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向晓波， 中国四联仪器仪表集团有限公司董事长、总经理。向晓波自2000年担任集团主要领导以来，大力施行体制创新、科技创新、市场创新、管理创新、文化创新，使集团经济规模保持年均20%以上的发展速度，连续七年稳居全国仪器仪表行业榜首，实现了又好又快发展。作为中国工业自动化行业具有深厚专业功底和国际化经营视野的专家型领导，在担任集团董事长后，进一步提出“一城两园”的产业布局规划、“一体两翼”的产品发展战略和“2015年跻身世界过程自动化仪表前五强”的奋斗目标，通过倾力打造北部新区仪表工业园和北碚蔡家LED产业园，进一步提升四联的形象实力，充分彰显核心产品的聚集效应。赖茂霞作为利龙汽车部件公司党委书记，在领导合资企业党建工作方面取得了突出的成绩，一系列成功经验先后受到市委组织部、宣传部、市国资委的肯定，积极倡导“要融合经济工作，促进企业发展，建设和谐企业”的合资企业党建工作指导方针，近年来持续开展“四个一”和“新三学”等活动，有力地提升了企业干部员工干事创业的精气神和综合业务素质，坚持对党员队伍实施“五项教育”，使“一个党员一面旗”和职工创先活动得到充分落实。
向晓波凭着深厚的专业功底、顽强的钻研精神和出色的工作业绩，从一名普通工程技术人员逐步成长为市场部部长、总工程师、副总经理，先后成功完成了广东岭澳核电站、云浮电厂、宝钢三期、巴基斯坦恰希玛核电站等国家重点工程和援外项目的自控系统成套设计、调试任务，被原国家机械部授予“青年科技专家”称号。正当向晓波踌躇满志的时候，四联却步入了发展过程中的低谷。20世纪90年代后期，由于对经济转轨、行业技术变化以及市场竞争加剧的不适应，加之国企自身固有的种种问题和矛盾，公司经济效益大幅度滑坡，连年巨额亏损，几乎走到了崩溃的边缘。
2000年，36岁的向晓波被重庆市委企业工委推上了四联集团公司总经理的岗位，而此时多家外企也以数万美金的年薪向他抛出“绣球”，聘请他为驻中国总代理。在去与留的抉择上，他更多地想到了四联创业发展的艰辛、组织的信任和民主推荐总经理人选时职工代表投给他的一张张赞成票……近万名职工期盼的眼睛促使他义无反顾地留了下来。他说：“是四联、川仪培养了我，我要用全部的忠诚、智慧和汗水回报这方热土，我就不信国企搞不好！”肩负着这份承诺，他与领导班子成员一起，带领广大职工全力投入到振兴、发展四联的事业中。
作为一名技术专家型的领导，向晓波敏锐地捕捉到了四联在竞争中落后中症结。在公司董事会的支持下，他果敢地提出把缩小与发达国家技术差距，调结构、上规模作为企业发展战略定位，不断强化技术开发和市场拓展，加强对外合资合作，很快为公司的后续发展奠定了良好的技术和市场基础。同时，着手制定公司“十五”发展规划，响亮地提出了“规模上努力成为中国仪器仪表龙头企些，技术上争取成为中国工业IT产业的领航者；经营上实现国际化；管理上进一步完善法人治理结构；制度上建立起更加适应市场经济的体制和机制；构筑以工业为主体，科技、贸易、服务协调发展的集团公司产业结构模式。到‘十五’末，年销售规模达到30亿元；利税总额3．2亿元；出口创汇3500万美元；职工人均收入在‘九五’末基础上翻一番”的奋斗目标，并围绕这一目标，扎实推进体制创新、科技创新、市场创新、管理创新和文化创新。2000年，四联一举实现扭亏为盈，各大子公司的改革取得突破性进展。
2001年，2002年，公司继续加大转机建制工作力力度，企业运行步入良性轨道，主要经济指标年平均递增20%以上，经济规模跃居全国工业自动化仪器仪表行业首位，荣获全国机械工业lOO强、重庆市工业企业50强称号。向晓波以超人的胆识和勇气，向仪器仪表工业的技术制高点发起冲击。他亲自兼任国家级的四联技术中心主任，迅速整合资源，充分发挥经理班子一班人的作用，对技术中心进行了大刀阔斧的战略性调整与重组，建立起技术开发、工艺质量保证、技术管理支撑三大体系，形成了核心共性技术集中攻关、重点新产品流动站研发、专业分厂承担产业化的三个层次的科研开发格局，创造了一个跟踪国际先进技术发展水平的平台。短短几年，一批具有自主知识产权、比肩国际先进水平的高新技术产品相继问世，逐步实现了公司自动化仪表主导产品向智能化、网络化、数字化的更新换代和集散控制系统(DCS)、现场总线控制系统(FCS)的技术升级，为公司“十五”规划的全面实施提供了有力支撑。
