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1987年～1992年，就职于湖北十堰的东风汽车制造厂(中国二汽)。
1992年11月，辞职后来到广东顺德，到美的集团工作，就职于总裁办。
1995年，在美的集团市场部就职并担任美的广告公司经理。
1996年，方洪波被任命为市场部部长，负责全面的广告、营销和销售工作。
1997年，就任美的集团空调事业部国内营销公司总经理。
2000年，就任美的集团空调事业部总经理。
2001年，就任美的集团副总裁兼空调事业部总经理。
2003年，就任美的制冷家电集团CEO
2012年，就任美的集团董事长
2013年至今，就任美的集团董事长兼总裁
2003年被评为十大新风云掌门人
2005年被评为中国最有价值的10位新生代企业家
2012年被评为中国家电行业十大影响力人物
2012荣获十大徽商领袖称号
2014年荣获中国家电十年至尊人物奖
2015年被评为十大经济年度人物之一
方洪波所追求的四种管理境界：
第一是“全我”——全身心地投入工作，鞠躬尽瘁；
第二是“有我”——体系建好之后我无处不在，人人都能感到我的威信和赋予他们的权利；
第三是“忘我”——让体系自动运转，无论我身处远近或消失，它都可以健康运作；
四是“无我”——个人从有所图到无所图。
方洪波之所以成为掌管千亿级企业的掌舵人，与他卓越的管理能力是密不可分的。而这种管理能力不仅在企业战略制定、转型层面，还包括组织改造、企业文化再造等多个方向。
在移动互联网时代，方洪波深刻意识到，对于家电行业这种传统型制造产业来说，贯彻用户导向和进行互联网化的改造并不容易，也难以一蹴而就；而且，美的的用户导向思维也不仅仅止于组织架构。
2015年开始，在方洪波的带领下，美的内部的组织结构、管理体系和文化变革开始了一场翻天覆地的革命。
核心理念就是“去中心化、去权威化、去科层化“。
按照美的目前的组织架构，美的管理层只有四个层级，经理、总监、副总裁、董事长。美的集体一位普通员工到方洪波这个层面就四级，集团管理层全面年轻化。
这样的架构下，美的的前端平台人员拥有较大的自主权力和自我判断能力，而后端也越来越尊重前端平台人员的提案和决策。在方洪波的战略构想中，组织改造其中一个方向就是淡化凡事都由领导一个人做主的传统模式，让每个人都能够独挡一面。而在业务层面上，按照研产销进行专业化分工，进行职能平台的整合与管理。
股权激励是美的贯彻现代企业制度，在行业内做出的最有标杆意义的举措。2010年美的集团整体上市前，创始人何享健拿出股权给管理层。2014年和2015年，美的集团又拿出4%股权给核心员工，实现激励到位。
在何享健对股权激励制度的大力推动和支持下，方洪波更有开拓性的动作是推进合伙人制度。公司从管理费里拿资金在市场上买股票授予核心团队。方洪波说：“三年内必须要达到业绩目标才能回赎，这是在每个人现有的奖金工资之外的激励。三年之后再锁定两年，也就是五年。如果干满五年，这是一个非常大的数字。“
核心理念：塑造“平等、互信、无边界、跨职能、跨职级”的文化氛围，培养员工的创新意识和能力。
在方洪波的构想下，美的逐步融入更多的移动互联网精神，培养员工的创新意识和能力。
双智战略=智慧家居+智能制造
受“互联网+”浪潮的冲击，当下，所有中国家电企业的商业模式几近失效。身处时代洪流，美的集团董事长方洪波表示，未来，美的要从传统家电企业逐渐向拥有互联网思维的智能硬件公司转型，以确立美的智慧家居+智能制造的“双智”战略。
方洪波坚信：在今天的移动互联的新时代，人工智能、智能硬件、智能制造是美的必须作出的战略选择。
在时代的变化下，方洪波针对企业未来发展进行了深度思考，提出了“开放战略”。
他指出，“整个家电企业经营的思路、战略、发展模式，以及管理方法都要被解构。过去的方法可能今天已经失效，再加上时代的开放性，各个产业的边界已经模糊，跨界融合随时发生。美的必须找到不同于以往的新思路。家电企业未来的发展，要么在一个系统之中，要么在一个平台之上，单打独斗的空间越来越小。当然这种趋势的形成可能需要时间，但是改变一定会发生，美的必须融入这个时代，积极地融入到各个系统和平台中去。”
在方洪波的推动下，在2015年，美的先后完成了与京东和小米的战略合作，在产品、智能交互、硬件、软件等各个层面进行技术合作和资源共享。[9]
1、单靠互联网拯救不了制造业，组织改造不了，互联网改造就是空的。
2、跟得上时代就不惧怕任何人，不需跟着任何人模仿或竞争。
3、与其由别人来颠覆我们，还不如我们先颠覆自己。
4、制造业是一个国家的立国之本，传统行业大有可为。
